Youtube Brasil, Youtube Vídeos.

Todo projeto pedagógico é fundamentalmente político. O projeto pedagógico indica a direção, a orientação, o caminho da escola e possui uma intencionalidade significadora. O Projeto Político-Pedagógico construído de maneira participativa é a passagem mais acertada para reinventar a escola, ressignificando suas finalidades e objetivos. Quando trabalhamos de forma participativa descrevemos a caminhada coletiva, estabelecendo o identificador comum, expressando o anseio e o comprometimento da comunidade.

• Projeto é um conjunto articulado de metas e ações elencadas, previstas, planejadas, operacionalizadas e avaliadas, sempre visando objetivos que se pretende alcançar. O Projeto Político Pedagógico é procedimento de trabalho coletivo da escola, experenciado por todos os envolvidos no fazer educativo escolar, de modo reflexivo, consciente, sistematizado, orgânico, científico, subsidiando a coordenação do trabalho pedagógico.

• O projeto político-pedagógico da escola tem como finalidade elaborar princípios, diretrizes e escolha das ações para melhor organizar, orientar e operacionalizar as atividades desenvolvidas pela escola como um todo, com alcance político-pedagógico no sentido de construção participativa não só dos diferentes setores escolares como também da comunidade onde a escola está sediada.

• A construção do projeto político-pedagógico deve conduzir e propiciar a articulação com a comunidade onde está inserida, e também à sociedade como um todo, resgatando a realidade social, política, econômica e cultural e os saberes adquiridos no cotidiano dessa comunidade.Em um projeto político pedagógico de democratização, a escola tem o papel fundamental de possibilitar a experiência de aprendizado inclusivo, entre os diferentes grupos no que se refere a gênero, raça e classes sociais, que podem ser contestadas, para não se reproduzir a exclusão social.

Esse projeto é considerado o eixo articulador da escola, responsável pela orientação das ações internas e externas da escola. O papel político pedagógico da escola dentro da sociedade capitalista reconhece a educação como um ato político intencional, pois reforça o padrão de sociedade dentro do ambiente escolar, buscando a ideologia, a cultura e os saberes dos grupos que constituem a classe dominante, e também vinculando a articulação da escola com a sociedade e seu projeto político como uma prática social de educação.

Devemos, no entanto, ter consciência que a instituição educativa não é apenas reprodutora das analogias sociais e valores dominantes, deve funcionar também como uma entidade de reflexões e de inovações, produzindo aberturas para enfrentar o trabalho fragmentado. Há que se pensar na perspectiva da inovação emancipatória, tanto na forma de estabelecer o processo de trabalho pedagógico, como na unicidade da teoria e da prática, culminando na gestão democrática. Levando em conta que é através da inovação emancipatória que se viabiliza o projeto de modo real como articulador da reflexão e da ação da escola, registrando os resultados do processo reflexivo e as decisões tomadas,formalizadas na postura coletiva de intenções, onde todos tenham direito a voz e a eficaz participação social.

Ref: ROSSA, Leandro. Projeto Político-Pedagógico: uma construção coletiva, inclusiva e solidária.

Autora: Amelia Hamze
Educadora
Profª UNIFEB/CETEC e FISO – Barretos

Voltando no tempo temos, na última metade do século XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A  evolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqüências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas [Sisk 1998].

Conseqüentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações [Martins 2003]. Os projetos, em grande escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento [Sisk 1998].

Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad3, que começou suas atividades no início da década de 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, os líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de quantidades não previstas de matéria-prima [Sisk 1998].

Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas na indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia) [Sisk 1998].

Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na história da gerência de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é “o pai do gerenciamento científico” [Sisk 1998].

O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo [Sisk 1998].

Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e disciplina [Sisk 1998].

Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas [Sisk 1998].

Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da ciência então começaram a serem aplicadas às interações do negócio [Sisk 1998].

Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando  etas específicas, ou projetos [Sisk1998].

No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência [Prado 2000]. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões [Sisk 1998].

Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute – PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos atualmente [PMI 2004, Sisk 1998].

Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar sua forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho através de diferentes departamentos [Sisk 1998].

Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo.Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor.

[Dinsmore e Cavalieri 2003].

Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade [PMI 2000].

O projeto pode ser definido por características <!–more–> distintas como temporário, único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais [PMI 2000].Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo jamais realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].

Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz e O’Donnel [1980], gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados.

Segundo o PMI, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida [Dinsmore e Cavalieri 2003].

O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim do projeto e definem qual o trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa) e quem deve estar envolvido. Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].

A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização [PMI 2000].

A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos, conseqüentemente é responsável também pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração. Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora não precise ter profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o entendimento geral e não para o específico [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].

Segundo o PMI [2004], um gerente de projeto deverá estar atento a todo o contexto que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por fases), aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influências organizacionais e às influências sócio-econômicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderança, a comunicação, a negociação, a resolução de problemas e a influência na organização. O gerente do projeto possui várias atividades e responsabilidades, como por exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar os requisitos do produto; definir e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores críticos de sucesso do projeto;

definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma; verificar o esforço, avaliar o projeto e a equipe com métricas; alocar e gerenciar recursos (orçamento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interações entre os envolvidos no projeto; assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado; assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam de acordo com os padrões estabelecidos; formalizar a aceitação dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto; participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto.

O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das organizações pela evolução e relevância do gerenciamento de projetos. A profissão de gerenciamento de projetos é emergente e bastante promissora [Martins 2003; PMI 2004].

Desempenhar uma profissão requer do profissional conhecimento especial e uma preparação longa e intensiva [Michaellis 1998] oferecida, geralmente, por formação acadêmica em cursos de graduação e pós-graduação. Desenvolver habilidades e alcançar o nível de profissionalismo compatível com a função de gerente de projetos necessita de aprendizado de conceitos básicos, técnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua prática.

Cursos de pós-graduação no Brasil e no exterior estão sendo formatados para buscar o aperfeiçoamento dos profissionais nos requisitos teóricos e práticos necessários à gestão de projetos. No entanto, a maioria dos cursos de graduação em gerenciamento de projetos existentes hoje nas universidades está nos Estados Unidos (EUA). O Brasil ainda não oferece

um curso específico de gerenciamento de projetos no nível de graduação, somente em pósgraduação, sendo mais reconhecido o curso MBA Pleno em Gestão de Projetos, oferecido pela Fundação Getúlio Vargas